بالعودة إلى الأيام الخوالي ، كانت الشركات التي كانت محافظة باستمرار وقاومت التغيير تكافأ بسخاء. كانت الشركات القوية مثل جنرال موتورز وبروكتر وجامبل وسيرز روبوك إمبراطوريات في حد ذاتها ؛ لقد استغلوا مواردهم لدرء التغيير أو تجنبه تمامًا. تستخدم هذه الاستراتيجية للعمل. ليس بعد الآن.
الكلمات الدالة:
الحزام الأخضر ، الإدارة ، الجانت ، الحزام الأسود ، التدفق الهزيل
نص المقالة:
بالعودة إلى الأيام الخوالي ، كانت الشركات التي كانت محافظة باستمرار وقاومت التغيير تكافأ بسخاء. كانت الشركات القوية مثل جنرال موتورز وبروكتر وجامبل وسيرز روبوك إمبراطوريات في حد ذاتها ؛ لقد استغلوا مواردهم لدرء التغيير أو تجنبه تمامًا. تستخدم هذه الاستراتيجية للعمل.
ليس بعد الآن.
التغيير - مثل الموت والضرائب - هو حقيقة يجب على معظم الشركات مواجهتها واحتضانها وإلا يتم دفعها نحو النسيان. إن عدم كونك جزءًا من حركة التغيير يشبه الموت البطيء. بغض النظر عن مدى الشحن التوربيني لمقاومتك للتغيير ، سيحدث التغيير. فترة.
هل أنت من نوع المدير الذي يخبر الجميع في المؤسسة أن التغيير أمر جيد ، ومع ذلك فأنت تخاف منه بالفعل وتقاومه بطريقة مخادعة؟
"أنا لا أحب التغيير. هل بامكانك ان تخبر؟"
هناك علامات. يمكن أن تكون مقاومة التغيير نشطة أو سلبية ، والمدير الذي يحاول تعطيل الانتقال إلى التغيير يلحق ضررًا عميقًا بالمنظمة. دعونا نناقش بعض هذه العلامات:
• أنت أول من أطلق مذكرة للإدارة تقول إن التغيير يمكن تنفيذه داخليًا دون الحاجة إلى الغرباء. بمجرد أن تعلم أن هناك شيئًا ما يختمر بين الإدارة العليا ، فإنك تجادل بأن التغيير أفضل إذا تمت إدارته داخليًا. أنت تستخدم مسألة السرية والملكية وتشبع الريبة. أنت تقول أشياء مثل ، "كيف نعرف أن هؤلاء المستشارين لا يشاركون معلومات حساسة مع منافسينا؟" أو "يأتي أفضل تغيير من الداخل ، فنحن نعلم أن هذه الشركة مثل الجزء الخلفي من أيدينا. لا احد يفعل."
• إنك تستهل التغيير ولكن لا تتبنى أساليب جديدة أو تقنيات جديدة. أنت تمزج الجديد مع القديم. ما هي النتائج هو نسخة خالصة من التغيير لأن نواياك ودوافعك فاترة وغير صادقة.
• أنت تعانق الوضع الراهن من خلال عدم مواجهة تحديات جديدة. تحت ذريعة التفويض المسؤول ، تقوم بتسليم مهام جديدة للآخرين بدلاً من ذلك. أداء وظيفة جديدة يجعلك غير مرتاح. تخشى أن قدراتك قد لا تصل إلى الدرجة.
• أنت مدمن على التحليل. أنت تحب التدقيق في كل التفاصيل ، واستجواب كل نشاط ، والدخول في نقاشات مطولة. قد لا تعرف ذلك ولكنك تضع نفسك كحاجز للتغيير. بدلاً من أن تكون الشخص "go-to" ، فإنك توقف عملية اتخاذ القرار عن قصد.
• تقضي وقتك وطاقتك الثمينة في التحكم في أشياء خارجة عن إرادتك. إذا أرادت الإدارة تشكيل تحالفات وشراكات لجعل قنوات التوزيع أكثر كفاءة ، فأنت تسير في الاتجاه الآخر. الشراكات أمر لا مفر منه عندما تشهد الشركة نموًا. لا توجد منظمة جزيرة ، ومثلما يحتاج الأفراد إلى التواصل ، تفعل المنظمات أيضًا. لماذا تحاول احتواء الشركة عندما تنفجر في اللحامات ويمكن أن تستفيد من أنظمة الدعم؟
• تتفاعل بشكل غير ناضج عندما يحدث التغيير. بدلاً من الحماس ، تفضل أن تكون زهرة عباد الشمس في المجموعة. أنت تبشر بالهلاك والكآبة ومستعد للتعبير عن عبارة "لقد أخبرتك بذلك". تفضل التراجع في الخلفية ومشاهدة التغيير دون الرغبة في المساهمة في نجاحه.
• لقد تحولت إلى نوع متفرج ينتظر وترقب. بدلاً من أخذ الثور من قرونه ، تحب أن تلعب بأمان من خلال رؤية النتيجة أولاً بدلاً من إنشاء النتيجة بنفسك.
• تبدأ في البحث عن وظائف أخرى. في الواقع ، في كل مرة يتم التفكير في تغيير كبير ، يكون رد فعلك هو العثور على منظمة أخرى تعمل من أجلها. يتسلل مجمع النجوم إلى الداخل ، وقبل أن تعرفه ، يتغلب عليك مجمع الاضطهاد ("تريد الإدارة تغيير الطريقة التي يعمل بها قسمي - إنها طريقتهم للتخلص مني في النهاية").
تحتاجك الإدارة
يتمتع المدير الذي يكون مستعدًا جسديًا وعقليًا للتغييرات التنظيمية المستمرة بفرصة أفضل للتعامل مع الأزمات. تعمل الإدارة المتكررة للتغيير على صقل مهارات الفرد ، وتزيد من المرونة وتحسن الآفاق الوظيفية بشكل كبير. غالبًا ما يشعر الموظفون بالتهديد عندما يتم الإعلان عن التغييرات ويأخذون هذه التغييرات على محمل شخصي عندما تكون التغييرات في أقسامهم. "مالخطأ الذي فعلته؟" هو رد فعل شائع بين الموظفين.
يُتوقع من المديرين مساعدة الموظفين خلال عملية الانتقال والتأكد من توصيل الرسالة بوضوح. يجب أن يعرف المديرون الجيدون أين يكمن ولائهم. حتى لو علموا أن التغيير يمكن أن يؤدي إلى عواقب سلبية ، يجب عليهم دعم قرارات الإدارة ، وعدم الاتفاق علانية مع الموظفين الذين يعتقدون أن التغييرات سيكون لها تأثير