وفقًا لمعهد الطب النفسي (أبريل 2005) ، ولأول مرة ، تجاوز التوتر والقلق والاكتئاب الأمراض الجسدية باعتباره السبب الأكثر شيوعًا للتغيب طويل الأمد عن العمل. نظرًا لأن الغياب المرضي يكلف أصحاب العمل في المتوسط 522 جنيهًا إسترلينيًا لكل موظف سنويًا (أو ما متوسطه 10 أيام عمل ضائعة) ، فهناك أسباب وجيهة للنظر عن كثب في الأسباب الجذرية للتغيب عن العمل ، وحيثما أمكن ، توفير التدخل المبكر لدعم الموظفين في استعادة صحتهم.
غياب قصير الأمد
يُعرَّف الغياب قصير الأمد عادةً بأنه فترة غياب تقل عن عشرة أيام عمل متتالية ، وعادةً ما يكون ذلك نتيجةً لمعاناة الموظف من حالة طبية بسيطة.
يعد المرض المستمر على المدى القصير أحد أكثر المشاكل شيوعًا التي يجب على أصحاب العمل مواجهتها. قد لا يكون ترتيب التغطية المؤقتة عندما يكون الموظف مريضًا دائمًا قابلاً للتطبيق ، وغالبًا ما يكون معطلاً ومكلفًا. لذلك يتبنى العديد من أرباب العمل نهج إقناع الموظفين الحاليين لتغطية الغائبين على أساس مخصص.
في حين أن هذا قد ينجح على المدى القصير ، فإنه عند تطبيقه لفترات أطول ، فإنه يضع ضغطًا على الموظفين الحاليين ، لأنهم يكافحون للقيام بعملهم الخاص بالإضافة إلى عمل زميل غائب. يمكن أن يكون تأثير ذلك على معنويات الموظفين ضارًا وعكسيًا. كثيرًا ما يشعر الموظفون بالاستياء إذا طُلب منهم القيام بوظيفتين - غالبًا في نفس النطاق الزمني وبدون أجر إضافي. قد يزداد الموقف تعقيدًا عندما يعود الموظف الغائب إلى العمل ويقابل بالاستياء من أولئك الذين اضطروا إلى تغطيتهم أثناء غيابهم.
غياب طويل الأمد
يُعرّف الغياب طويل الأمد بأنه أي فترة غياب تزيد عن عشرة أيام عمل متتالية. يمثل هذا الغياب - خاصة عندما يكون مرتبطًا بالتوتر - مشكلة مختلفة لأصحاب العمل. على المدى القصير ، قد يشعرون بأنهم قادرون على تغطية الغياب داخليًا ، بينما قد يكون من الضروري على المدى الطويل تعيين موظفين مؤقتين يحتاجون عادةً إلى تدريب تمهيدي وقد لا يتناسبون بالضرورة مع الفرق الموجودة. سيزيد الموظفون المؤقتون أيضًا من فاتورة الرواتب والأجور ، بالإضافة إلى دفع رسوم الوكالة الباهظة.
بعد غياب طويل الأمد ، من المؤكد أنه سيوصى بالعودة المرحلية إلى العمل ، مع إمكانية التدريب اللازم لدعم "عودة الموظف إلى العمل". عندما لا تكون إعادة التأهيل خيارًا ، يجب أيضًا مراعاة تكاليف التقاعد المبكر بسبب اعتلال الصحة. لذلك فإن الإجهاد له تأثير قابل للقياس ليس فقط على الصحة والسلامة ورفاهية الفرد ، ولكن على الأداء التشغيلي والمالي للمنظمة ككل.
أنماط الحضور
تم إثبات الصلة بين التوتر والغياب بشكل جيد لدرجة أن الإحصائيات المتعلقة بعدم الحضور غالبًا ما تستخدم كمؤشر على "النقاط الساخنة" للتوتر داخل المنظمة. يمكن أيضًا استخدام هذه الأرقام لقياس فعالية تدخلات إدارة الإجهاد.
عند تحليل أنماط الحضور ، ستظهر على الفور أي فترات ممتدة للإجازة المرضية. من الواضح أن المرض أو الإصابة المرتبطة بالتوتر لا يمكن "التراجع عنها" ، ولكن لا يزال من الممكن اتخاذ خطوات إيجابية من خلال الإدارة الفعالة لعودة الموظف إلى العمل ، وتقليل مخاطر حدوث أي ضغوط محددة متكررة الحدوث.
والأهم من ذلك هو مراقبة حالات التغيب قصيرة المدى التي قد تكون أول علامة على الضغط المفرط. عادةً ما تكون حالات الغياب التي تميل إلى الوقوع في نمط معين (على سبيل المثال ، إذا كان الموظف مريضًا كل يوم اثنين) ، أو مرتبطة بمتطلبات تشغيلية معينة (مثل فترات الإبلاغ) هي الأكثر احتمالاً أن تكون مرتبطة بالتوتر. لذلك من المهم أن ننظر في البداية إلى نمط الغياب ، بدلاً من الأسباب المقدمة له.
عادة لا يتم الإبلاغ عن الإجهاد كسبب للغياب - خاصة في المراحل المبكرة - مع إعطاء بدائل مثل نزلات البرد وآلام الظهر والصداع النصفي أو التعب العام بدلاً من ذلك. يمكن أن يحدث هذا النقص في الإبلاغ لعدد من الأسباب. على سبيل المثال ، قد يكون السبب هو أن الفرد لم يدرك أنه قد يعاني من الإجهاد ، أو قد يحجم عن الاعتراف ، للآخرين أو لأنفسهم ، بأن هذه هي المشكلة الحقيقية. غالبًا ما تكون هناك وصمة عار مرتبطة بالتوتر ، مرتبطة بنقص الملاءمة أو عدم القدرة على التأقلم. يؤدي هذا إلى تفاقم المشكلة من خلال إنشاء حاجز مصطنع لتحديدها وإدارتها.
إدارة الغياب
إن سياسة إدارة الغياب الناجحة ستخلق بشكل مثالي ثقافة تمكّن أي فرد من الاعتراف بسوء الصحة المرتبط بالتوتر ، دون الشعور بأن وظيفته أو آفاقه المهنية في المستقبل قد تتضرر. من الواضح أنه كلما تم تحديد مصادر معينة للتوتر مبكرًا ، كان من الممكن اتخاذ الإجراء المناسب بشكل أسرع لتقليل الحضور الضعيف الذي يحدث غالبًا.
في أودر