مقدمة
يتطور دور مدير الموارد البشرية مع التغيير في بيئة السوق التنافسية وإدراك أن إدارة الموارد البشرية يجب أن تلعب دورًا استراتيجيًا أكثر في نجاح أي مؤسسة. قد تجد المنظمات التي لا تركز على جذب المواهب والاحتفاظ بها نفسها في عواقب وخيمة ، حيث قد يتفوق عليها منافسوها في التوظيف الاستراتيجي لمواردهم البشرية.
مع زيادة المنافسة ، محليًا أو عالميًا ، يجب أن تصبح المؤسسات أكثر قدرة على التكيف ومرونة ومرونة وتركيزًا على العملاء لتحقيق النجاح. وضمن هذا التغيير في البيئة ، يجب أن يتطور اختصاصي الموارد البشرية ليصبح شريكًا استراتيجيًا ، وراعيًا أو مؤيدًا للموظف ، وموجهًا للتغيير داخل المنظمة. من أجل تحقيق النجاح ، يجب أن تكون الموارد البشرية وظيفة مدفوعة بالأعمال مع فهم شامل للصورة الكبيرة للمؤسسة وأن تكون قادرة على التأثير على القرارات والسياسات الرئيسية. بشكل عام ، ينصب تركيز مدير الموارد البشرية اليوم على الاحتفاظ بالموظفين الإستراتيجيين وتنمية المواهب. سيكون متخصصو الموارد البشرية مدربين ومستشارين وموجهين ومخططي تعاقب للمساعدة في تحفيز أعضاء المنظمة وولائهم. سيقوم مدير الموارد البشرية أيضًا بالترويج والنضال من أجل القيم والأخلاق والمعتقدات والروحانية داخل مؤسساتهم ، لا سيما في إدارة التنوع في مكان العمل.
ستسلط هذه الورقة الضوء على كيف يمكن لمدير الموارد البشرية مواجهة تحديات التنوع في مكان العمل ، وكيفية تحفيز الموظفين من خلال نظام تقاسم المكاسب والمعلومات التنفيذية من خلال التخطيط السليم والتنظيم والقيادة والسيطرة على مواردهم البشرية.
التنوع في مكان العمل
وفقًا لتوماس (1992) ، تشمل أبعاد تنوع مكان العمل ، على سبيل المثال لا الحصر: العمر ، والعرق ، والأصل ، والجنس ، والقدرات / الصفات الجسدية ، والعرق ، والتوجه الجنسي ، والخلفية التعليمية ، والموقع الجغرافي ، والدخل ، والحالة الاجتماعية ، والخبرة العسكرية. والمعتقدات الدينية والحالة الأبوية والخبرة العملية.
تحديات التنوع في مكان العمل
يعتمد النجاح المستقبلي لأي منظمة على القدرة على إدارة مجموعة متنوعة من المواهب التي يمكنها تقديم أفكار ووجهات نظر ووجهات نظر مبتكرة لعملهم. يمكن تحويل التحدي والمشاكل التي تواجه تنوع مكان العمل إلى أصول تنظيمية إستراتيجية إذا كانت المنظمة قادرة على الاستفادة من بوتقة المواهب المتنوعة هذه. مع مزيج من المواهب من خلفيات ثقافية متنوعة ، وأجناس وأعمار وأنماط حياة ، يمكن للمؤسسة الاستجابة لفرص العمل بشكل أسرع وإبداعي ، لا سيما في الساحة العالمية (كوكس ، 1993) ، والتي يجب أن تكون أحد الأهداف التنظيمية المهمة لتكون أحرز، محقق. والأهم من ذلك ، إذا كانت البيئة التنظيمية لا تدعم التنوع على نطاق واسع ، فإن المرء يخاطر بفقدان المواهب لصالح المنافسين.
هذا ينطبق بشكل خاص على الشركات متعددة الجنسيات (MNCs) التي لديها عمليات على نطاق عالمي وتوظف أشخاصًا من دول مختلفة وخلفيات أخلاقية وثقافية. وبالتالي ، يحتاج مدير الموارد البشرية إلى أن يكون يقظًا وقد يستخدم نهج "فكر عالميًا ، واعمل محليًا" في معظم الظروف. التحدي المتمثل في تنوع مكان العمل سائد أيضًا بين الشركات الصغيرة والمتوسطة في سنغافورة (SMEs). يبلغ عدد سكانها أربعة ملايين نسمة فقط وتسعى الأمة جاهدة نحو التكنولوجيا المتقدمة والاقتصاد القائم على المعرفة ؛ يتم جذب المواهب الأجنبية لتبادل خبراتهم في هذه المجالات. وبالتالي ، يتعين على العديد من مديري الموارد البشرية المحليين الخضوع لتدريب على إدارة الموارد البشرية على أساس ثقافي لتعزيز قدراتهم على تحفيز مجموعة من المهنيين المؤهلين تأهيلا عاليا ولكنهم متنوعون ثقافيا. علاوة على ذلك ، يجب أن يؤكد أخصائي الموارد البشرية للمهنيين المحليين أن هذه المواهب الأجنبية لا تشكل تهديدًا لتقدمهم الوظيفي (Toh ، 1993). من نواح كثيرة ، تعتمد فعالية إدارة التنوع في مكان العمل على عمل التوازن الماهر لمدير الموارد البشرية.
أحد الأسباب الرئيسية للإدارة غير الفعالة للتنوع في مكان العمل هو الاستعداد لموظفي غرفة المعيشة ، ووضعهم في صومعة مختلفة بناءً على ملف تعريف تنوعهم (توماس ، 1992). في العالم الحقيقي ، لا يمكن تصنيف التنوع بسهولة وستكون تلك المنظمات التي تستجيب للتعقيدات البشرية من خلال الاستفادة من مواهب قوة عاملة واسعة هي الأكثر فاعلية في تنمية أعمالها وقاعدة عملائها.
إدارة التنوع في مكان العمل
من أجل إدارة التنوع في مكان العمل بشكل فعال ، يقترح كوكس (1993) أن مدير الموارد البشرية يحتاج إلى التغيير من وجهة نظر تتمحور حول العرق ("طريقتنا هي أفضل طريقة") إلى منظور نسبي ثقافيًا ("لنأخذ أفضل الطرق المتنوعة "). يجب أن يكون هذا التحول في الفلسفة متأصلاً في الإطار الإداري لمدير الموارد البشرية في تخطيطه وتنظيمه وقيادته ومراقبته للموارد التنظيمية